Come nasce, si trasforma e si consolida la cultura nei gruppi aziendali
Il primo pezzo di questa serie ha trattato la cultura come una fotografia: che cos’è, com’è fatta a strati, chi la può cambiare. Ma nessun gruppo nasce con una cultura già formata: la costruisce, tappa dopo tappa, risolvendo i problemi che ogni età porta con sé. Schein ha descritto questo percorso in quattro fasi, e ha dato un nome alla forza che governa ciascuna: il presupposto dominante. Conoscere le fasi serve a una cosa molto pratica: capire in quale si trova il proprio gruppo, perché ogni fase ha i suoi rischi, e il rimedio giusto per una è il veleno di un’altra.
Il presupposto dominante
In ogni fase una convinzione condivisa, spesso non detta, tiene insieme il gruppo e ne governa i comportamenti.
Gli assunti taciti visti nel primo pezzo non arrivano tutti insieme: si depositano nel tempo, e in ogni momento della vita di un gruppo uno di essi comanda sugli altri. Schein lo chiama presupposto dominante: la convinzione condivisa - quasi mai dichiarata - che in quella fase risponde alla domanda più urgente del gruppo. Chi ci guida? Stiamo insieme? Funzioniamo? Sopravviveremo? Il presupposto dominante è ciò che si sente ripetere in riunione senza che nessuno lo metta ai voti, ed è la chiave di lettura di tutto quello che segue: le fasi si riconoscono da lì.
Le quattro fasi del gruppo
Formazione, costruzione, lavoro, maturità: ogni fase risolve un problema e prepara il successivo.
La formazione è l’età della dipendenza. Il gruppo nasce attorno a chi lo guida, e il presupposto dominante è il più semplice di tutti: il capo sa che cosa fare. I membri cercano un posto e un’identità, le prime regole non scritte si depositano, e i valori del fondatore sono ancora scelte personali, non cultura. Il rischio della fase è che lo restino: un capo che decide tutto da solo fabbrica un gruppo che non impara a decidere.
La costruzione è l’età dell’armonia. Superata la dipendenza, il gruppo scopre di essere un gruppo e se ne innamora: il presupposto diventa «siamo un grande gruppo, andiamo d’accordo». È la fase che cementa l’appartenenza, e ha un costo preciso: il conflitto viene evitato anche quando servirebbe, e chi dissente impara a tacere. La falsa armonia è il modo più gentile che un gruppo ha di smettere di pensare.
Il lavoro è l’età dell’efficacia. Il gruppo accetta che le differenze fra i membri siano una risorsa e non una minaccia: il presupposto diventa «ci conosciamo abbastanza da lavorare bene insieme». I conflitti si affrontano perché non fanno più paura, l’attenzione si sposta dal come stiamo al che cosa facciamo. È la fase migliore, e non è eterna.
La maturità è l’età del successo, ed è la più pericolosa. Il presupposto dominante diventa: così abbiamo sempre fatto, e abbiamo sempre vinto - quindi è giusto. Gli assunti smettono di essere soluzioni e diventano identità; metterli in discussione non è più proporre un’idea, è tradire. Qui si apre il bivio della figura: se il contesto è cambiato, il gruppo si reinventa - e deve pagare il prezzo di disimparare - oppure difende gli assunti fino al declino. La resistenza al cambiamento vista nel primo pezzo è al suo massimo proprio qui, dove il gruppo ha più da perdere.
Netflix, dalla formazione al bivio
La formazione e il bivio si leggono nitidi, le fasi di mezzo in filigrana: due reinvenzioni scelte prima dell’emergenza, col racconto di un cofondatore.
Il caso più leggibile è Netflix, perché il suo percorso è documentato da un protagonista - il cofondatore Reed Hastings l’ha raccontato con Erin Meyer in No Rules Rules (2020) - e le tappe societarie sono pubbliche.
La formazione è nitida: nel 1997-98 Marc Randolph e Reed Hastings fondano un noleggio di DVD per posta, e la sopravvivenza dipende dalla visione dei due fondatori. Le fasi di mezzo, dall’esterno, si leggono solo in filigrana, perché le tappe societarie non sono dinamiche di gruppo: negli anni dell’abbonamento (settembre 1999, niente scadenze né penali) l’azienda costruisce un’identità interna fondata su fiducia e autonomia, e negli anni dello streaming (2007) e dei contenuti originali (febbraio 2013) fa convivere i dati con l’intuizione e la franchezza con la delega. Il caso torna nitido al bivio della maturità: col dominio dello streaming, il presupposto «così abbiamo sempre vinto» sarebbe la traiettoria naturale, e la cultura descritta in No Rules Rules è costruita apposta per impedirla - la stabilità trattata come pericolo, l’errore come parte del processo. Le reinvenzioni sono state due, decise entrambe leggendo la disconferma prima che diventasse emergenza: dal DVD allo streaming quando il DVD rendeva ancora ma la fine si vedeva, e dallo streaming oltre lo streaming, con l’ingresso nei videogiochi nel novembre 2021.
Il caso non dice che ogni azienda debba somigliare a Netflix: dice che il bivio della maturità non si supera per inerzia. Serve una cultura che tenga basso il costo del disimparare - la sicurezza psicologica del primo pezzo - e una guida disposta a trattare il proprio passato come un capitolo, non come un metro.
Riconoscere la fase del proprio gruppo
Il presupposto dominante si sente ripetere in riunione: basta ascoltare quale domanda il gruppo si fa davvero.
L’uso pratico del modello è la diagnosi, e chiede lo stesso gesto del primo pezzo, applicato stavolta al tempo: ascoltare. «Sentiamo cosa ne pensa il capo» è la formazione; «non roviniamo il clima» è la costruzione; «chi è il più adatto a farlo?» è il lavoro; «abbiamo sempre fatto così» è la maturità, e conviene chiedersi se il contesto che giustificava quel «così» esista ancora. La fase non è una pagella: ogni gruppo nuovo ricomincia dalla formazione, e un’azienda matura contiene squadre giovani. Ma il rimedio dipende dalla fase: spingere l’autonomia in piena formazione produce ansia, e predicare l’armonia nella maturità accelera il declino.
Dove prosegue la serie
Sapere in che fase si è non basta: la cultura si governa con leve precise, e quelle leve sono il tema del prossimo pezzo.
Questo pezzo ha messo in movimento la fotografia del primo. Il prossimo passa ai comandi: i sei punti con cui si governa la cultura - il fronte interno, i presupposti sul mondo, la missione, i mezzi, le misure, la correzione - ognuno con un caso aziendale documentato. Chiuderà la serie lo stile personale di guida, da adattare alla maturità dei collaboratori.
I concetti che questo articolo introduce
Due voci: le fasi e il presupposto che le governa. Il resto del vocabolario è nato nel primo pezzo, e da lì si rimanda.
| Concetto | Ambito | Che cos’è | Si lega a |
|---|---|---|---|
| Fasi del gruppo | cultura | Le quattro età che un gruppo attraversa secondo Schein - formazione, costruzione, lavoro, maturità - ognuna definita dal problema che il gruppo sta risolvendo; la maturità apre il bivio fra reinvenzione e declino | scandiscono la costruzione della cultura aziendale; ogni fase è governata da un presupposto dominante |
| Presupposto dominante | cultura | La convinzione condivisa e quasi mai dichiarata che governa una fase della vita del gruppo, rispondendo alla sua domanda più urgente: chi ci guida, stiamo insieme, funzioniamo, sopravviveremo | è la forma che gli assunti taciti prendono in ciascuna delle fasi del gruppo; nella maturità alimenta la resistenza al cambiamento |
Fonti
- Edgar H. Schein (con Peter A. Schein nelle edizioni recenti), Cultura d’azienda e leadership, Raffaello Cortina (ed. originale Organizational Culture and Leadership, Wiley) - il modello dell’evoluzione dei gruppi con i presupposti dominanti di ciascuna fase; nomi delle fasi e formulazioni riscontrati su più fonti secondarie concordanti che citano il testo, di seconda mano.
- Reed Hastings ed Erin Meyer, No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Penguin Press, 2020 - il racconto di prima mano della cultura Netflix (fiducia, franchezza, stabilità trattata come pericolo); qui citato di seconda mano attraverso le sintesi pubbliche.
- Le date societarie di Netflix - fondazione 1997, noleggio per posta 1998, abbonamento senza penali settembre 1999, streaming 2007 - sono riscontrate su più cronologie concordanti, fra cui History per il debutto dei contenuti originali (1° febbraio 2013) e Variety per il lancio dei videogiochi (novembre 2021), aperte e consultate.